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如何對新員工進行培訓激勵?

HRsee 2019-09-09 經典案例 2045 ℃

關鍵詞:企業培訓案例 新員工

有家企業存在這樣一個管理問題,因為一些關鍵技能工社會上偏少,企業總招不滿人,因此這些崗位上的老員工(五年以上)自視甚高,坐擁自大,雖然工資很高,但他們仍然怨聲載道,多在應付性工作。企業領導是看在眼里,急在心里,于是想到了“鯰魚效應”,想引進一些新員工刺激一下那些老員工

如何對新員工進行培訓激勵?

但隨之而來的問題又擺在了企業管理者的眼前。該企業之前對新員工的做法是,經過一中午的文化或制度培訓后,把新員工直接交給使用部門,由使用部門具體管理。生產部門雖然有師傅帶徒弟的制度,但由于監督考核沒跟上,基本流于形式。員工分配到各部門后,由于主管的帶兵能力和用心程度不同,很多新人最后都是稀里糊涂轉了正,結果帶來后續安全隱患等一系列問題。

更何況企業是想培養這些新員工進入到關鍵技能崗位上的,以前的套路是肯定不行了。企業想到了采用新的培訓方案,我們來具體看看這個案例

為了能在極短時間內培養出一批合格的技能工,企業費了不少心思。目前的情況是,關鍵崗位計劃充實10人,其他崗位需要淘汰15人,共缺員25人。

由于企業在當地的工資較高且信譽不錯,招聘難度并不大。人力資源部從大中專學校和社會上集中招聘了45人,多增加的20人是為了確保淘汰后的優選人數。

這次,企業對他們統一培訓關鍵工序的技能,既解決了眼前的技能工問題,也解決了未來人才的儲備。

HR這次對新員工的培訓分為兩個階段:一是基本素質的培養和優選;二是專業技能的培養和優選。每個環節都導入了優勝劣汰。

基本素質培養階段。從入廠開始,凡是不能按時到崗的一律不再錄用;在制度等培訓過程中,針對不認真聽講的,HR專員記錄后在課間休息時詢問課堂講授的內容,凡是不了解的,一律立馬走人;在軍訓過程中,凡是不按要求動作執行的(可以不標準,但不能不努力),一律淘汰,如果連看得到的簡單動作都不執行,這種人不可能在沒監督下嚴格執行操作規程。在此期間,HR還特地暗暗觀察,凡是領導來了就起勁干,領導走了就吊兒郎當的,一律清退。經過7個工作日后,留下39人。

這39人隨后進入了第二階段的技能訓練環節。他們被分成3組,每組有一名老員工做教練,但統一歸人力資源部管理,帶隊教練根據本組的綜合排名獲取等級補助。

培訓時,將技能工的作業方法拆分為6個步驟,每個步驟訓練后,小組之間和組員內部都進行競爭排名。小組的名次位置固定,從第一名到第三名分為紅旗、綠旗、黃旗組,但各小組要根據每次競賽獲得的名次入座,每次競賽完后對紅旗組即時兌現獎勵,對倒數的黃旗組的教練和員工罰做俯臥撐,同時黃旗組的倒數第一名被淘汰。

小組內部,從第一名到最后一名也按名次入座,但與小組競賽不同的是,個人競賽的成績同時公布兩個排序:本次競賽成績和累計競賽成績,而座次安排按累計成績。與此同時,每個小組內連續三次在后三名的,予以淘汰。這些新員工憋著一股勁兒,寧可自己主動走,也不能被淘汰。其實競爭的特點是,越是一次次在競爭中勝出,這個結果越是會被參與者珍惜。由于大家都是初學,只要多刻苦一些,名次位置馬上就會出現變化,因此整個活動下來,每次競賽后幾乎座次都會變換,而連續三次后三名被淘汰的只有1人。訓練期間,HR特意安排每個小組配備一把訓練室鑰匙,正常上班時間外,不限制訓練時間。

HR發現,本來上午8點上班,但早上6點就有人到崗訓練;下午6點下班,但很多人主動訓練超過了晚上10點。

經過1個多月的強化訓練,最后勝出的員工為28人。隨后,企業開始組織新老員工競賽。當看到結果時,HR幾乎驚掉了下巴,前十名中,新員工居然占了7人,工作超過5年的老員工都比不上他們。老員工看到結果之后,受到了很大的觸動。

HR適時在整個車間拉開了競聘的大幕,競聘結束后的被淘汰人員,有的渴望繼續留在企業,就讓他們做輔助類工種,企業每季度給他們一次機會,可以競聘企業的任何一個崗位,讓他們變成員工背后的“第三只眼睛”,從而讓所有在崗員工不敢懈怠。

通過這種優勝劣汰的方法強化對新員工的培訓,一來為企業的未來發展儲備了力量;二來對那些吊兒郎當的老員工也能起到敲山震虎的作用,提高他們精神面貌和工作效率!

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